Folge 31: Ritualisiertes Hordenpalaver

In dieser Folge von „Dienstags im Koi“ spricht Kristin Oswald mit Dirk Schütz über seine Erfahrungen aus der Beratung von Kulturorganisationen, kommunalen Verwaltungen und Führungsteams. Im Mittelpunkt steht die Frage, was der Blick von außen sichtbar machen und in Bewegung bringen kann. Dabei geht es um Meetings, die viel Zeit kosten, ohne Wirkung zu entfalten, um Beteiligungsformate, in denen nicht immer dieselben Stimmen dominieren, und um die notwendige Vorbereitung und Kommunikation von Veränderungsprozessen. Dirk Schütz erläutert, warum Beratung keine fertigen Lösungen über eine Organisation stülpen sollte, sondern Routinen irritieren, unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen und Räume für gemeinsame Entwicklung schaffen muss.

KMN Magazin Mai 2026 Ausgabe 188: Innehalten: https://cdn.kulturmanagement.net/dlf/2a971e2a1a3711f2274c13a22885f674,2.pdf

Transcript

Interview Dirk Kristin Hordenpalaver

 [Kristin]

Hallo, liebe Hörende und herzlich willkommen bei Dienstags im Koi, dem Podcast von Kulturmanagement.net. Mein Name ist Kristin Oswald und heute hört ihr keine Plauschfolge, auch wenn ich mit Dirk Schütz spreche, unserem lieben Geschäftsführer, der regelmäßig auch Gast in unseren Plauschfolgen ist. Aber heute sind Dirk und ich allein.

 Weder haben wir einen anderen Gast, noch ist Julia Jakob heute bei uns, denn Dirk und ich wollen ein bisschen darüber sprechen, welche Erfahrungen wir bei Kulturmanagement.net in den letzten Jahren mit Beratungsprozessen in Kulturorganisationen gemacht haben. Dabei wollen wir weniger aus dem Nähkästchen plaudern als euch einige Hinweise oder vielleicht nützliche Infos oder Tipps dazu mitgeben, was ihr denn aus unseren Erfahrungen als Externe, die zeitweise in Organisationen kommen oder mit Kulturschaffenden arbeiten, vielleicht für eure eigene tägliche Arbeit, eure Prozesse, eure Veränderungsvorhaben und so weiter mitnehmen könnt. Und in diesem Sinne, hallo Dirk.

[Dirk Schütz]

Hallo Kristin.

[Kristin]

Die Idee dazu und der Titel dieses Interviews „Ritualisiertes Hordenpalaver“ ist vielleicht ein bisschen erklärungsbedürftig. Die Idee dazu ist ja entstanden, weil wir im April in Nürtingen waren, an der HFWU-Akademie. Und dort waren wir ja eingeladen, um für die Teilnehmenden des Zertifikatsprogramms »Soziale Resonanz im Kulturbereich« einen Tag zu gestalten. Also wir waren die Referent*innen und durften die Teilnehmenden für einen Tag durch das Thema Führung, Kompetenzentwicklung, Dialog, Bereitschaft, Beteiligungsformen führen und ihnen dazu ein bisschen was mitgeben. Und in diesem Kontext, an diesem Tag, fiel auch der Begriff „Ritualisiertes Hordenpalaver“, nämlich von dir Dirk. Kannst du kurz erklären, was damit gemeint ist und warum das vielleicht gar nicht so schlimm ist, wie es klingen mag?

[Dirk Schütz]

Also zunächst muss man dazu sagen, Menschen und Wissenschaftler*innen aus der Anthropologie ziehen mir bestimmt die Ohren lang für diesen Begriff. Da habe ich schon einige interessante Diskussionen dazu geführt. Letztendlich ist es eher eine flapsige Umschreibung dafür, was eigentlich in Meetings passiert. Das ist so der Hintergrund für diesen Begriff.

Zweiter Hintergrund ist, dass, wenn man in Organisationen danach fragt, was Menschen am meisten stört oder wo sie die größten Zeitfresser-Probleme, was auch immer, sehen, wird immer sehr, sehr weit oben – wenn nicht sogar meistens an erster Stelle – die Meeting-Kultur genannt. Und deswegen hat ein Kollege von mir diesen Begriff geprägt. Und ich nutze den sehr gerne, weil er ein bisschen humorvoll umschreibt, was da eigentlich passiert, nämlich wirklich ein ritualisiertes Zusammensein, ohne wirklich darauf zu achten, dass es für jeden und jede, die daran teilnimmt, einen Mehrwert bietet und irgendetwas nach sich zieht, also Wirkung entfaltet, Veränderungen nach sich zieht, was auch immer.

Also ganz viele Meetings finden einfach statt, wie sie immer stattfinden. Das Spannendste für mich ist immer, wenn ich in Organisationen reingehe, zu sehen, wie sitzen die Leute überhaupt? Und während dieser Beratungszeit mir ab und zu auch mal den Spaß mache, diese Sitzordnung einfach zu ändern und zwar nicht angekündigt, sondern direkt, wenn dann eben so Meetings einberufen werden ,oder auch Führungskräfte dahingehend motivieren, zu sagen, setzt euch doch einfach mal anders hin und schaut mal, was passiert.

Aber es ist interessant eben zu sehen, dass die Menschen immer an denselben Plätzen sitzen, ganz häufig, und immer diese Meetings in einer gleichen Abfolge stattfinden, nämlich auch so, dass dann im Gespräch meistens diejenigen zu Wort kommen, die immer was zu sagen haben  – diejenigen, die was zu sagen hätten, aber weniger, vielleicht weil sie zu introvertiert sind oder sich nicht trauen oder manche Dinge vielleicht auch nicht so vorbereitet haben, dass sie es ins Gespräch bringen könnten, was auch immer die Gründe sind. Aber es ist häufig zu beobachten, dass diese Rituale tatsächlich da sind. Gleiche Sitzordnung, gleicher Ablauf, gleiche Strukturen, wenig Vorbereitung, wenig Nachbereitung und letztendlich sind dann alle immer extrem genervt, weil es so viel Zeit kostet und auch so häufig dann stattfindet und bemerken aber, dass daraus nichts so richtig folgt. Und das Problem ist halt häufig, dass sich die Menschen in den Organisationen keine Gedanken darüber machen, warum berufen wir ein eigentliches Meeting ein? Also wozu dient denn das wirklich? Ist das für ein kurzes Update? Ist das dafür da, dass man sich gemeinsam erstmal synchronisiert auf einem gemeinsamen Stand? Ist das, um Entscheidungen vorzubereiten? Ist das, um Entscheidungen zu treffen? Also was ist eigentlich der tiefere Sinn? Und deswegen auch nochmal das Ritualisierte.

Die Meetings werden immer angesetzt. Viele Meetings sind ja auch im Kalender als Dauermeeting eingerichtet. Und irgendjemand bringt irgendwas mit. Dann könnte man jetzt denken, wenn es klug gemacht ist, ist es wie ein Barcamp. Und wenn es auch klug gemacht ist, ist es moderiert, weil man dann nämlich auch im Vorfeld oder zu Beginn entscheiden kann, was hat denn jetzt eigentlich wirklich Priorität und müsste als erstes besprochen werden und ist am wichtigsten. Und dass man sich auch darüber Gedanken macht, wie viel Zeit braucht vielleicht welcher Punkt. Und dass man eben häufig die Chance vergibt, innerhalb dieser gegebenen Zeit sehr effektiv und effizient diese Dinge zu bearbeiten und auch gar keine unterschiedlichen Methodiken dazu wählt, die das vielleicht noch unterstützen würden. Da sitzen eben ein Kreis von Menschen rum, die immer zusammensitzen, machen immer das Gleiche, schieben immer den gleichen Frust, sind vielleicht in der Tagesform manchmal unterschiedlich, aber die Ergebnisse sind halt nicht so optimal. Und das ist wirklich für ganz viele Menschen einer der frustrierendsten oder einer der frustrierendsten Aspekte oder eines der frustrierendsten Erlebnisse in der Arbeitswelt.

[Kristin]

Und ich finde das ganz spannend, weil ja, glaube ich, schon relativ oft die Frage gestellt wird, warum sollen wir denn für irgendwelche Dinge externe Leute reinholen zur Beratung und warum können wir das nicht selbst? Und vielleicht kann man vieles selbst, also ich will das gar nicht abtun, Führungskräfte, die sich damit beschäftigen und damit gibt, da gibt es ja inzwischen wirklich einige mit Beteiligungs- und Austauschformaten und Change-Fragen, die können das sicherlich selbst. Aber ich meine, das ist ja schon ein total gutes Beispiel dafür, weil einem sowas selbst eben vielleicht nicht auffällt. Also die Frage, weil die Frage, wo sitze ich eigentlich im Meeting und warum? Man sich die vielleicht gar nicht stellt und das ist ja auch, sagen wir, also durchaus verständlich, dass das so ist, dass man sich diese Fragen nicht stellt, weil es eben, wie du sagst, ritualisiert ist, tradiert. Und das wird ja ganz oft gar nicht hinterfragt.

Und ich weiß, als wir den Tag für Nürtingen vorbereitet haben, hast du gesagt, ja, man muss immer in den ersten fünf bis zehn Minuten schauen, wenn man so einen Workshop gibt oder so einen Tag, dass alle mal zu Wort kommen. Und damit sind wir auch eingestiegen an dem Tag, bevor wir überhaupt irgendetwas gesagt oder getan oder gezeigt haben, haben wir erst mal alle zu Wort kommen lassen. Zum Thema, ist das eine Erfahrung?

Also ich kann mir vorstellen, dass es eine Erfahrung ist, die du auch oft machst in solchen Prozessen, was du ja auch gesagt hast. Es sprechen im Prinzip die drei meinungsstärksten oder die drei, wie auch immer lautesten oder vielleicht auch die drei in den stärksten Machtpositionen. Und alle anderen halten sich zurück.Und das ist ja, wenn ich wirklich was verändern will oder einen Prozess oder was auch immer voranbringen will, ein enormes Problem, wenn ich immer nur dieselben Stimmen höre.

[Dirk Schütz]

Ja, und gerade diejenigen, die Verantwortung dafür tragen, dass solche Meetings stattfinden oder Ergebnisse erzielt werden oder Menschen Entscheidungen wollen und in diese Meetings reingehen, gucken eben auch nicht, was dazu beitragen kann. Also ich habe da schon die unterschiedlichsten Formen erlebt, von Klausuren über Führungskräfte, Treffen bis hin zu den tatsächlich täglichen, wöchentlichen Meetings. Und das Problem ist immer, man geht da rein und möchte sich eigentlich austauschen und man möchte das Miteinander stärken und man möchte jeden informiert haben, jeden gehört haben, jeden aktiviert haben und so, aber denkt überhaupt nicht daran, was ist eigentlich eine Voraussetzung, eine Grundlage dafür?

Und dieses, was du jetzt gerade erzählt hast, das ist wirklich auch eine Erfahrung von mir, wenn ich die Menschen nicht sehr, sehr früh bei dem Treffen zum Reden bringe und einen Beitrag leisten lasse, dann wird über die Zeit des Meetings das auch nicht besser. Also dann werden nicht alle einen Beitrag leisten und man vergibt sich dabei die Chance, wichtige Hinweise, wichtige Sichtweisen, wichtige Perspektiven, wichtiges Feedback einfach zu bekommen. Und das ist eben ganz häufig das Problem, wenn, und du hast jetzt gerade schon einen Aspekt angesprochen, das eine ist ja, dass man sowas moderiert.

Es gibt sehr unterschiedliche Aspekte, die man als Externer dort mit reinbringen kann. Das eine ist zum Beispiel eine Moderationskompetenz, also damit arbeite ich auch mit Moderationsmethoden, die wirklich Methodiken mitbringt, die ein Gespräch strukturiert, effizienter gestaltet und den Menschen hilft, sich in einer kürzeren Zeit auf Dinge zu konzentrieren und sich nicht in Gesprächen, meistens eben Gespräche, die aneinander vorbeigehen, irgendwie aufzureiben. Das ist das eine.

Das zweite ist, dass man natürlich als Externer sehr, sehr gut beobachten kann, wie überhaupt solche Gespräche ablaufen. Und dann Feedback dazu geben kann, Hilfen geben kann, wie man bestimmte Dinge aufbricht, unterstützt, befördert. Und die Leute, wie du sagst, das häufig auch gar nicht wissen, dass das so abläuft.

Ich habe schon in ganz kleinen Leitungskreisen gesessen, wo ich auch dazu gebeten wurde und wo das eher wie eine Art Coaching der Einzelperson war in dem gemeinsamen Gespräch. Aber ich ihnen immer wieder Feedback und eine Rückspiegelung von Beobachtung gegeben habe, die ihnen einfach geholfen haben, sich selbst in diesen Gesprächen mal zu reflektieren und zu sehen, was da eigentlich passiert und was eben auch vielleicht verloren geht dabei. Wie sie sich vielleicht auch ins Wort fallen, wie sie sich vielleicht auch in Vorstellungen, die sie von anderen schon verfestigt haben, in sich bewegen und die dann gar nicht mehr aus diesem selbstgebauten Gefängnis rauslassen und in Rolle drücken, die sie gar nicht haben müssen und dann eben damit nicht klarkommen.

Und auch bei größeren Teams ist es genauso. Wie oft sitzt man dann im größeren Kreis? Das kann ja bei bestimmten Gesprächen gar nicht funktionieren, dass da jeder einen Beitrag leistet und alles gesammelt wird, sondern dann, warum bricht man das nicht auf, geht in kleineren Gruppen, geht mit den Erkenntnissen wieder in den großen Kreis, tauscht sich das aus, sammelt das, strukturiert das und arbeitet dann weiter.

Also das sind so Dinge, die man als Externer eben viel besser machen kann, weil es auch so ist, wenn ich jetzt als Führungskraft oder als neue Mitarbeiterin oder neuer Mitarbeiter mit der Idee reinkomme, dann stört man immer so ein Gefüge und das ist wieder so ein Veränderungsprozess, der Abwehrhaltungen erzeugt oder Unbehagen erzeugt oder so ein jetzt kommt der Neue oder die Neue und will da was anders machen. Man bekommt dann gar nicht die Chance. Und ich erlebe ganz häufig, dass die Leute dann aber, wenn sie eine externe Hilfe hatten, eben auch selber sagen, das war wirklich mal ganz anders und wir haben ganz anders miteinander geredet oder es gibt ganz andere Ergebnisse oder das war viel effektiver, wie wir da miteinander umgegangen sind und so weiter. Natürlich müssen die Leute das dann auch im Nachhinein verankern und dann wirklich auch leben, also sich im besten Falle sogar entweder Hilfe in mehreren Stufen holen, dass sie, dass sie das wirklich durch das öftere Trainieren einfach stärker verinnerlichen oder dass sie sich eben gemeinsam vielleicht auch mit externer Hilfe auf Regeln oder auf Strukturen verständigen, wie sie bestimmte Meetings einfach in Zukunft ablaufen lassen wollen.

Und dass dann ebenso auch Leute bestimmen, die ein bisschen darauf achten, wie die Abläufe sind und ob die gebrochen werden, die Verabredungen, die man getroffen hat oder nicht. Und das ist total interessant. Ich habe auch schon in Organisationen damit gearbeitet, dass eben Mitarbeitende dann sozusagen neutrale Beobachter wurden und dann immer gelbe und rote Karten verteilten und dann natürlich auch manche Führungskräfte sehr irritiert waren, aber dann eben auch gemerkt haben, dass sie einfach zu viel von dem Gespräch an sich reißen und zu wenig Chance sich selber geben, andere zu hören und andere Sichtweisen zu bekommen, weil das ist ja wichtig, auch in diesen Gesprächen.

Oder dass man eben wirklich mit expliziten Dialogformaten in größeren Gruppen arbeitet, wo die Leute wirklich intensiv ins Gespräch kommen. Ich weiß noch, ich habe das bei einer Firma eingeführt, bei ihrem Führungskräfte-Treffen. Das waren so 30 Führungskräfte oder mehr. Und als wir das erste Mal gemacht haben, war es auch so, der Direktor des Unternehmens oder der CEO kam und hatte dann ganz stolz seinen Fahrplan für die zwei Tage, die wir da machen wollten. Und das waren wirklich einfach nur Vorträge. Linkshirnige Druckbetankung, sagt auch mein Kollege immer. Also Kopf auf, die Papers reingedrückt, Kopf zu. Und da passiert ja kein Austausch, kein Nichts. Da spricht man auch nicht mit dem Herzen zueinander. Man pflegt keine Beziehung. Es ist wirklich ein technisches Runtergereiße von Dingen. Da verlierst du ja auch die Leute und dann verlieren die auch die Lust. Und das Wichtigste passiert dann aber in den Pausen. Und das kriegst du aber nicht aufgefangen, weil du das ja nicht eingebunden hast in dein Format. Und das haben wir eben mit einem Dialogformat gemacht. Und das war für die so ein Riesen-Aha-Effekt, dass wir das dann über drei, vier Jahre immer gemacht haben. Und die Leute, die Führungskräfte, die es ja täglich sehen, auch auf dem Gang, immer wieder in Gesprächen sind oder in ihrer Mensa gemeinsam waren, wirklich sich darauf gefreut haben, jedes Jahr dieses Treffen zu haben, weil sie wussten, jetzt tauschen wir uns mal ganz intensiv aus. Und das war eben nicht nur fachlich, sondern sie haben sich auch persönlich viel besser kennengelernt.

Und das hat natürlich eine Menge bewirkt auch in dem Unternehmen. Und das geht einem ganz viel in Organisationen so. Wenn man das mal macht, dann ist das erst mal ungewohnt.

Und wenn man dazu einlädt, da kommen wir ja gleich auch, wie man das vorbereitet, das ist ja auch ein wichtiger Aspekt, sind Menschen manchmal dann auch, ja, manche sind neugierig, manche sind schon gleich ablehnend. Manche haben auch so eine Attitüde, na ja, jetzt kommt irgendwas Neues, aber helfen tut das doch auch nichts. Also du hast dann auch alle Facetten und musst dann halt gucken, wie du die Leute mit eingebunden kriegst und überzeugt kriegst und nicht jeden überzeugst du restlos. Das ist eben auch immer so. Aber im Allgemeinen empfinden die Menschen es als viel, viel angenehmer, viel, viel produktiver, wenn sie eben wirklich ihr normales Hordenpalaver wirklich durchbrechen.

[Kristin]

Na ja, und du hast natürlich den Vorteil im Prinzip als externe Person, dass die Leute dir gegenüber noch gar keine wie auch immer gearteten Befindlichkeiten oder Gefühle haben. Also du hast einfach keine Vorgeschichte mit den Leuten.

[Dirk Schütz]

Ja, würde ich jetzt so nicht sagen. Also generell, wenn jemand von extern kommt, ist das immer eine externe Intervention, die auch Irritationen auslöst, jeglicher Art. Kann auch Antipathie sein. Kann auch jemand mich sehen und sagen, was ist denn das für einer? Oder kennt uns und unsere Arbeit und findet uns vielleicht nicht so toll, was ja nicht vorkommen sollte, aber kann ja mal sein. Aber also die Leute denken sich schon auf was dabei, haben auch Erwartungen. Also da gibt es auch viele, die große Erwartungen haben, die du auch nicht immer erfüllen kannst. 

Aber was ich immer schon gut finde, wenn du eben in eingespielten Dingen bist, in eingespielten Prozessen, die auch schon gar kein Nachdenken mehr darüber erzeugen, sondern man ist eben wieder wie immer zusammen, dann ist Irritation immer ein gutes Mittel, weil das bewegt etwas. Für die einen gibt es einen Kick, für die anderen gibt es einen Stopp, für die nächsten gibt es eine Ablehnung. Aber auch das erzeugt wieder Emotionen und bringt sie aber auch in einen anderen Bezug zu dem Ganzen und, und, und. Also damit kann man arbeiten. Und das macht das Ganze eben spannender und bricht viele Dinge auf.

Und dann kann man ja auch darüber im Nachgang reden, was jetzt gut war, was jetzt nicht so gut war, um das einfach noch weiter zu schärfen und daran zu feilen, wie das optimaler laufen kann. Und dann funktioniert das auch viel besser.

[Kristin]

Vielleicht wollen wir das Ganze einmal so ein bisschen einordnen. Kannst du was dazu sagen, was für Beratungsprozesse du grob so in den letzten Jahren gemacht hast? Also keine Organisation nennen, aber damit unsere Hörenden und LeserInnen vielleicht ein bisschen besser einordnen können, auf was für Erfahrungen das im Prinzip basiert, worüber wir sprechen.

[Dirk Schütz]

Also da gibt es kommunale Kulturverwaltungen, die ich zum Beispiel dabei begleitet habe, am Anfang ihre Vision, Missionen neu zu entwickeln und darüber nachzudenken. Auch was Leitlinien und Ähnliches betrifft, um dann dazu zu kommen, sich darüber Gedanken zu machen, welche Strategien sich daraus ergeben oder was ich immer jetzt in der heutigen Zeit, wo so schnell sich so vieles verändert, besser finde, Haltungen zu entwickeln, um diesen Entwicklungen, die auf Organisation einwirken, begegnen zu können. Was dann weiterging mit der strategischen Weiterentwicklung der ganzen Organisation bis hin zu Themen von Qualität und Veränderung.

Bei einer anderen kommunalen Organisation ging es generell darum, das ganze Organisationsdesign mal komplett zu durchleuchten und auch zu verändern.

Es gab Prozesse, die dazu führten, dass die Organisation finanziell wirklich in Schwierigkeiten geraten war, lange ausgeblutet wurde durch die Finanzrunden, die sie in ihrer Kommune hatten und wo ich es mit einem Kollegen geschafft habe, das einerseits zu ordnen, andererseits darüber nachzudenken, welche Bereiche sich wie entwickeln könnten und dann letztendlich, was für die Organisation gut war, es zu schaffen, per Stadtratsbeschluss dafür zu sorgen, dass die Organisation erst mal wieder eine vernünftige finanzielle Grundausstattung bekam, um einfach Entwicklungen auch in Richtung Effizienz und vielleicht auch sich von manchen Dingen trennen zu können, vorantreiben zu können. Da haben wir die Grundlagen geschaffen, ich habe für eine große Landesbehörde gearbeitet, zu der ich gekommen bin, weil ich mit denen Verkaufstraining gemacht habe, denn die hatten im Einkauf gegenüber die Schulung bei einem Kollegen und mir gemacht haben und haben gemerkt, die sind ganz gut vorbereitet, das wollen wir jetzt auch haben, haben sie sozusagen nachgerüstet und aus diesem Verkaufstraining ist dann tatsächlich auch ein Gucken auf die Gesamtorganisation geworden in Richtung auch Führungskräfteentwicklung und da haben wir auch nochmal einen ganzen Schritt zurückgehen müssen, haben wirklich angeguckt, was ist denn Mission der Organisation, Leitbild entwickelt, haben Führungskräfteleitlinien entwickelt, die dann jetzt im weiteren Prozess umgesetzt werden müssten, haben im Zuge dessen sogar einen Wettbewerb mit Agenturen, einen Pitch organisiert, um ein völlig neues, also das Corporate Design anzupassen, aber eine völlig neue Kampagne auch für die ganze Organisation zu entwickeln, was in einer ganz schwierigen Zeit für die Organisation war, die hatten sehr starke Krisen und natürlich haben viele Mitarbeitende und auch Führungskräfte gefragt, warum müssen wir jetzt ausgerechnet so einen Prozess machen, wenn uns doch hier unser Hauptgeschäft durch die Hände ringt und da alles irgendwie durcheinander geht, hat sich aber glaube ich für die Organisation trotzdem gelohnt, weil sie einen ganz anderen Zusammenhalt entwickelt haben und ein neues Wir-Gefühl und dass sie jetzt eben auch stärkt in diesen Krisenzeiten, die jetzt auch langsam besser werden, da anders voranzugehen, bis hin, dass die dann eben auch einen Vorstandswechsel hatten und dass dann auch mit diesem Hintergrund der Arbeit, die wir gemeinsam gemacht haben und auch dem Draufschauen auf das Organigramm und Veränderung von Organisationsdesign und aber auch Prozessen dann sich besser aufstellen konnte, das war etwas, ich bin bei ganz vielen Organisationen immer wieder auch in Besetzungsverfahren gewesen, wo es darum ging, entweder neue Vorstände, neue Führungskräfte zu suchen und zu implementieren, was ja auch sehr viele Auswirkungen auf die Organisation selbst hat und was auch den Aspekt, den wir vorhin besprochen haben, nämlich das Zusammen-sich-Besprechen stark verändert hatte, weil ich dann eben auch geguckt habe, wie in dem Besetzungsprozess die Gespräche ablaufen, das Gesprächsdesign anders gestaltet wurde, man wirklich geguckt hat, warum muss wer mit dabei sein oder auch nicht, wie kann man besser auch auf die KandidatInnen eingehen und denen auch mehr Raum geben in solchen Situationen, um auch mehr zu wissen über die und und und. Das waren ganz interessante Prozesse, wo da eben dieser Dialog oder auch die Kommunikation einen ganz starken Aspekt auch mit dabei in den Prozessen hatte. Ich habe bei vielen Prozessuntersuchungen auch mitgemacht, was ja generell, wenn man gerade über Qualität, aber auch über Organisationsentwicklung redet, ein wichtiger Aspekt ist.

Viele Organisationen machen sich gar keine Gedanken, welche Prozesse sie haben und wenn wir über Digitalisierung reden, ist das ja eine Grundvoraussetzung, zu wissen, welche Prozesse gibt es und welche kann man denn digitalisieren, um diese Effizienzpotenziale zu heben und dann im besten Falle auch in ein digitales, gesamtstrategisches Konzept zu gießen. Ja, das sind so ganz unterschiedliche Gruppen, wo ich auch in einem großen Freizeitpark war, mit einem sehr, sehr starken, dominanten CEO und es sehr viele Probleme mit den Führungskräften gab, die zum Teil aus der Organisation rausgegangen sind, unzufrieden waren. Es gab verschiedene Krisen und das ganze Führungsteam flog so ein bisschen auseinander.

Das war auch in der Corona-Zeit, das war zusätzlich eben noch eine Belastung für das Team an sich und wo ich auch eigentlich nur durch einen Führungskräftetag mit sehr unterschiedlichen Inhalten und Kurzinputs mit einem Kollegen dafür gesorgt habe, dass das Team wieder stärker zusammengewachsen ist, sich wieder mehr gegenseitig auch gesehen hat, Wert geschätzt hat, um dann eben wirklich zur Saisoneröffnung gut im Miteinander zu sein und dann die Saison, die immer anstrengend ist, dann wirklich gut über die Runden zu bringen und neue Entwicklungen anzustoßen. Das sind so ganz unterschiedliche Themen gewesen, die ich da hatte oder bei einer Kommune war noch das Spannende, die hatten in der Stadt einen besonderen Ort, den sie mitentwickeln wollten, hatten aber sehr, sehr unterschiedliche Player. Also der Kommune gehörte der Ort gar nicht, sondern einer Universität im Ort, aber die Stadt, die Kulturdirektion, das Land wollten auch noch miteinander mitreden, also das heißt Ministerien waren eingebunden, Stadt war eingebunden, also mit Oberbürgermeister, Kulturdirektion hatte auch Vorstellungen und die Universität und die habe ich dann auch in so einem Strategietag dann mal zusammengeführt und auch diese unterschiedlichen Perspektiven, Wünsche, Ansprüche da zusammengeführt, damit die dann auch ein Entwicklungskonzept anstoßen konnten dafür.

Also sehr, sehr unterschiedliche Aspekte. Meistens geht es darum um Organisationsentwicklung, um Prozesse oder auch Veränderungsthemen und eben auch Recruitingthemen und Strategie spielt dann auch immer eine Rolle, gerade wenn ich mit Führungsteams spreche, da bin ich auch als Moderator von Klausuren dabei und da ist es auch so, dass in Klausuren wirklich sehr tief liegende Missverständnisse, Unwohlsein, komische Commitments dann tatsächlich auch aufbrechen und man sich dann neu ordnet. Das ist manchmal schmerzhafter Prozess, aber dahingehend heilend, dass vielleicht manche Punkte aufgelöst werden und dann neu gesetzt werden können.

[Kristin Oswald]

Nun hast du gesagt, es ist eine große Bandbreite und vieles davon hat ja direkt oder vielleicht indirekt mit Change zu tun. Also ich meine, auch so ein Recruiting-Prozess hat ja was mit Change zu tun, im Zweifelsfall, wenn ich davon. Genau, also dass nicht nur eine neue Person kommt, sondern vielleicht auch man die Stelle neu ausrichtet, man eine neue Entwicklung anstoßen will. Aber trotzdem sehr breites Spektrum. Gibt es denn so Erfahrungen, Erkenntnisse, die sich durchziehen? Also wo du sagst, es sind so Sachen, jetzt abgesehen vom ritualisierten Hordenpalaver, wir sprachen schon darüber, so Sachen, die dir immer wieder begegnen und die vielleicht in den Diskussionen zum Thema Veränderung, Change im Kulturbereich, so ein bisschen auch zu kurz kommen?

[Dirk Schütz]

Klar gibt es Dinge, die man da immer sieht oder die immer wichtig wären. Beratungsprozesse sind meistens Investitionsthemen. Also man investiert da schon Geld auch in einen Prozess und das muss einem auch klar sein.

Also natürlich soll das Investment ja auch gut angelegt sein. Das bedeutet aber auch, was ich ganz häufig erlebe, dass nicht genug Zeit und damit auch Geld dafür in die Hand genommen wird, das ordentlich vorzubereiten. Am besten sind für mich immer Prozesse gewesen, bei denen ich nicht nur mit den Führungspersonen sprechen konnte, sondern auch ein bisschen schon vorbereitend einen breiteren Blick in die Organisation oder mit Stakeholdern Gespräche führen konnte.

Das können externe Beeinflusser, Aufsichtsräte, was auch immer sein. Das können aber auch wichtige Verbündete sein, Mitarbeitende sein, um einfach ein besseres Bild von der Situation und auch von den unterschiedlichen Perspektiven auf die Probleme zu bekommen. Wohlwissend, dass das natürlich eben Zeit und Geld kostet, aber es lohnt sich immer, das zu machen, weil man dann auch den Auftrag viel besser definieren kann.

Das zeigt sich für mich auch ganz häufig. Ich nehme mir schon viel Zeit auch in den Vorgesprächen, um herauszufiltern, was eigentlich für Probleme sind und auch zu gucken, ob da noch Dinge mit davon betroffen sind oder damit zusammenhängen und das Ganze beeinflussen können. Das kann sogar sein, dass dieser Prozess dadurch sogar noch ein bisschen größer wird. Oder aber man dazu kommt, zu sagen, okay, man splittet das auf und konzentriert sich erst mal auf ein Thema, weil es auch ganz häufig so ist, dass man einen größeren Themenkomplex irgendwie vor die Nase bekommt, der Hauptkern aber etwas Einzelnes ist, was vieles schon vorbereiten oder lösen kann oder unterstützen kann, was man dann angeht und was vielleicht kleinere Schritte nach sich zieht. Dann ist es immer gut, wenn man die Beteiligten, die dort mit eingebunden werden sollen, wirklich transparent, offen, ehrlich informiert. Auch das passiert nicht immer und das bringt natürlich große Probleme mit sich, weil es eben Unsicherheiten dadurch entstehen, Abwehrhaltungen entstehen, die Leute nicht wirklich nachvollziehen können, warum sie jetzt Zeit dafür investieren sollen.

Ganz häufig ist es auch so, dass man in Organisationen kommt, wo man schon in den dritten, vierten, fünften Prozess kommt und die Leute eher mit der Einstellung auf diesen neuen Prozess treffen. Na ja, jetzt wird die nächste Sau durchs Dorf getrieben und hat keine Auswirkungen. Das heißt, für die Vorbereitung und auch die Einbindung der wichtigsten Leute und auch der Beteiligten, das ist ein ganz wesentlicher Aspekt.

Was auch immer ein wesentlicher Aspekt ist, dass man im Laufe des Prozesses wirklich klug und offen und transparent auch den Prozessfortschritt und die Prozessinhalte oder die Ergebnisse auch kommuniziert, damit die Menschen immer auch das Gefühl haben, okay, es geht weiter, wir haben was erreicht, hier sind Themenblöcke, das betrifft mich nicht, das betrifft mich. Also sowas und natürlich, dass Dinge auch sehr gut nachbesprochen und reflektiert werden, um dann zu gucken, was kann man einerseits dann noch mitnehmen aus den Nachgesprächen und den Ergebnissen dieser Nachgespräche, aber andererseits vielleicht auch für sich zu gucken, gibt es Dinge, die man definieren kann, Ziele, Wirkungsszenarien, was auch immer, damit man auch nach so einem Beratungsprozess wirklich auch den Blick auf Dinge schärft und dann auch nachvollziehen kann, ob das wirklich Ergebnisse gebracht hat. Also so eine Ergebnissicherung einfach auch, weil das dann häufig auch ein Prozess ist, an dem man als Externer nicht mehr so beteiligt ist, der aber wichtig wäre, auch wenn es manchmal lange Zeit danach ist, den Beratungsprozess wirklich als sinnvoll zu erachten und als hilfreich und ähnliches. Da hast du als Berater dann ganz häufig das nicht in der Hand, aber wenn das gemeinsam besprochen wurde und da Voraussetzungen geschaffen wurden, um dann eine Abrechenbarkeit, eine Wirkungskontrolle, was auch immer da mit einzubauen, dann lohnt sich das auch für die Einrichtung, auch wenn sich daraus eben weitere Beratungsszenarien oder auch Projekte ergeben, die sie dann anstoßen wollen daraufhin und dann einfach die Wahrnehmung von solchen Prozessen eine ganz andere in der Organisation ist, weil man eben sieht, da wurde etwas vorbereitet, wurde etwas durchgeführt, beendet und man hat wirklich gesehen, dass es Ergebnisse davon gibt.

[Kristin Oswald]

Wenn du sagst, das alles ist wichtig und hilfreich, sind das denn auch alles Dinge, die aber deiner Erfahrung nach nicht so oft passieren? Also bevor du kommst oder eben anders gefragt, was sind denn so eben Strukturen, Hemmnisse, denen du immer wieder begegnest, die sich irgendwie durchziehen und wo vielleicht das Bewusstsein dafür gar nicht so da ist?

[Dirk Schütz]

Ganz häufig ist es so, dass es entweder einen Impuls von Stakeholdern oder auch Geldgebern gibt. Also wenn die Stadt jetzt zum Beispiel, wenn du in der Kommune bist, kommunale Verwaltung, der Stadtrat oder ähnliches geben einen Impuls und jetzt soll die kommunale Verwaltung etwas machen. Dann ist das ja nicht immer unbedingt der Wunsch der Verwaltung, das umsetzen zu wollen oder zu müssen. Also es gibt einen externen Impuls, der auf eine Organisation eindringt und sie dazu führt, sich darüber Gedanken machen zu müssen. Dann kann es sein, dass die Organisationen das zwar machen, aber dann eben auch nicht so ein gutes Rückkoppeln zu denjenigen haben, die das entschieden haben oder die das angestoßen haben. Manchmal sind es auch Führungskräfte, die das anstoßen und haben das aber nicht mit ihrem Führungskreis oder mit ihren Mitarbeitern, was auch immer, besprochen.

Es wirkt dann, als wäre das so eine Maßnahme, die für sich allein steht, aber irgendwie gar nicht strategisch ins Gesamtkonstrukt eingebunden ist oder so. Also da fehlt dann sozusagen der Kontext für viele. Das wird häufig vergessen.

Dann haben wir jetzt gerade aktuell unser schönes Magazin Innehalten rausgebracht. Auch das ist eine Situation, dass Organisationen eben durch einen Mix aus ganz unterschiedlichen Einflüssen in eine Veränderungshektik und Veränderungsdruck kommen und auch nicht wissen, wo sie anfangen sollen, nach Beratung fragen, aber sich nicht die Zeit nehmen, wirklich mal innezuhalten und durchzuschnaufen, zu gucken, was wir wirklich brauchen. Da kann es auch sein, dass man mehr oder weniger Flickenteppiche entwickelt, weil der Auftrag nicht wirklich ganz klar ist oder nicht klar umrissen ist und auch die Konsequenzen aus diesem Auftrag nicht klar sind.

Dann gibt es eben auch immer wieder Situationen, die auch durch plötzliche Ereignisse stattfinden. Was ich auch immer spannend finde, das macht es manchmal auch schwer, wenn du in Organisationen bist, die ein extrem volatiles Umfeld haben. Ich habe einen Lieblingskunden, da hast du immer das Gefühl, in der Stadt verändern sich innerhalb einer Woche fundamentale Dinge, weil die sehr dynamisch ist, sehr zukunftsorientiert, sehr agil, da aber auch ständig neue Ansprüche entstehen. Dann muss ich mich immer wieder neu einordnen lassen von denen. Es kostet ein bisschen Zeit und für mich auch ganz schön eine Kraft, mich wieder darauf neu einzustellen, weil ja dann auch viele Dinge, die du dir vielleicht vorbereitet hast, dann auch umgeschmissen werden. Das ist dann auch eine große Herausforderung, aber auch das kann passieren. Das ist aber eher eine angenehme Herausforderung, weil es eben so spannend ist.

[Kristin Oswald]

Nun hast du gerade gesagt, plötzliche Veränderungen. Manchmal sind die ja auch gar nicht so plötzlich, wie sie dann erscheinen. Sie haben es schon länger angekündigt, aber es scheint ja schon so zu sein, dass viel von dem Veränderungsdruck, der gerade auf den Kulturbereich einwirkt, eben von außen veranlasst wird. Gerade wenn wir an das Thema Geld denken und Einsparungen, aber ich kann mir vorstellen, dass es auch bei anderen Themen so ist, dass im Prinzip sich verändert werden soll, aber sagen wir, die Überzeugung gar nicht so sehr vielleicht in den Organisationen da ist, dass es jetzt diese Veränderungen braucht oder dass man sich nach außen so positioniert. 

Ich sage jetzt mal vielleicht das Thema Diversität. Wir positionieren uns so, dass wir total offen sind, irgendwie in der Programmarbeit, aber vielleicht auch sogar in der Personalarbeit uns diverse aufstellen wollen. Aber wenn du dann in so ein Haus kommst und dann anfängst zu reden über Machtverhältnisse, über Privilegien, was da ja mit reinspielt. Welche Privilegien haben schon dafür gesorgt, dass die Leute, die da jetzt sitzen, dass die da jetzt sitzen und vielleicht nicht andere. Also ich will sagen, man trägt es vielleicht gerne nach außen so vor sich her, aber dann ist es ja vielleicht doch ein schmerzhafter Prozess oder ein schwieriger Prozess oder etwas, was vielleicht eher eine Rhetorik nach außen war, als dass es wirklich eine Überzeugungsarbeit ist. Und ich könnte mir vorstellen, dass das in ganz vielen Fällen, Beispielen, was auch immer der Fall ist. Wie gehst du mit sowas um?

[Dirk Schütz]

Also im besten Fall spreche ich mit den Leuten offen darüber. Ich konfrontiere auch gerne Entscheider mit solchen Sachen, weil es einfach wichtig ist, dass man keine Gefälligkeitsberatung macht. Denn das hilft der Organisation nicht. Das hilft übrigens auch den Führungskräften selber nicht, die das dann zu verantworten haben. Wohlwissend, dass man da von Persönlichkeit zu Persönlichkeit sehr unterschiedlich vorgehen muss. Es gibt Menschen, die sind und bleiben dann vielleicht auch blind für manche Dinge oder hören sich das mit großem Interesse an, setzen es dann aber nicht um. Aber ich habe es dann im Prozess dann wenigstens annonciert oder auch die Konsequenzen aufgezeigt und im besten Fall auch schon an anderer Stelle Pflöcke eingeschlagen, die das trotzdem mit beeinflussen. 

Aber da sprichst du was an. Es kann durchaus sein, dass tatsächlich eben auch Prozesse, Beratungsprozesse stattfinden. Und das habe ich jetzt gerade aktuell, wenn ich daran denke, auch in einem Fall jetzt im Nachhinein. Also da haben wir auch eine Kommune beraten und haben da ganz gute Entwicklungen angestoßen, die jetzt aus einer veränderten politischen Situation in der Stadt und aus einem anderen Interesse auch im politischen Kontext des Oberbürgermeisters jetzt faktisch sehr stark bedroht sind wieder. Und vielleicht sogar im schlimmsten Falle wieder rückabgewickelt werden. Auch das kann passieren. 

Und da sind wir beim weiteren Punkt, der auch in Beratungen wichtig ist, mit dem ich, wo ich auch immer mit Organisationen auch arbeite, wirklich genau herauszufinden, wie kann ich mich eigentlich auch von meinen Narrativen, aber auch überhaupt von meiner Haltung und von meinem Auftreten als Organisation hier in eine kommunikativ günstige Position bringen. Also wie kann ich auch Stakeholdererwartungen und Meinungen stärker einbinden? Wie kann ich stärker mit der Stadtpolitik zum Beispiel zusammenarbeiten, die auch zum Teil sehr fragmentiert ist? Die wenigsten Kulturverwaltungen oder auch Kultureinrichtungen am meisten arbeiten intensiv mit den städtischen Politikvertretern zusammen. Das ist ein großes Manko.

Die wissen häufig gar nicht, was die Fraktionen und auch politische Wortführer eigentlich in ihren Köpfen mit tragen zum Thema Kultur oder kultureller Entwicklung oder Stadtentwicklung, was ja immer dann auch Einflüsse auf die Kultur hat, was die mit sich tragen und wie man das beeinflussen kann. Auch da berate ich natürlich, weil das ein wichtiger Aspekt ist, gerade jetzt in Zeiten der Kürzungen und finanzieller Schieflagen von Kommunen, da nützt es eben nichts zu sagen, wie wichtig Kultur ist, sondern ich muss wissen, was sind die Entscheidungsgrundlagen von einzelnen Kommunalpolitikerinnen und Politikern oder ihren Fraktionen? Was hat die Stadtverwaltungsspitze mit Oberbürgermeister oder Ähnlichen im Kopf?

Wie kann man das beeinflussen? Wie kann man da auch Argumente finden? Wie kann man da Narrative entwickeln, damit Entscheidungen dann in der Stadt auch zugunsten der Kultur getroffen werden können?

[Kristin Oswald]

Du hast es schon angedeutet, du bist ja nicht nur im Kulturbereich tätig, sondern auch in Organisationen aus anderen Bereichen. Gibt es denn so Dinge vielleicht, wie soll ich das sagen, Einstellungen, Vorannahmen, Vorprägungen, die man tatsächlich als so kulturtypisch bezeichnen kann? Also weil es wird ja immer gern davon geredet, dass der Kulturbereich so anders ist. Die Leute im Kulturbereich sind anders, weil alles ist Leidenschaft und der Kulturbereich an sich, zumindest der öffentliche, ist anders, weil eben öffentlich und weil natürlich Kultur an sich und Kunst und so weiter. Aber aus deiner Erfahrung heraus auch so ein bisschen quasi sektorenübergreifend. Gibt es denn so was, wo man sagt, okay, das sehe ich in Kultureinrichtungen, aber in Unternehmen zum Beispiel treffe ich das eher selten an? Oder gibt es auch Sachen, von denen du sagst, nein, das ist eigentlich bei allem gleich?

[Dirk Schütz]

Also ich drehe es mal um. Wenn ich mit Wirtschaftsunternehmen arbeite, ist die Einstellung, dass es Beratung, Coaching, Weiterbildung braucht, einfach da. Da gibt es überhaupt keine Diskussion darüber. Da redet man vielleicht noch über Honorare oder Umfänge von Prozessen oder Ähnliches, aber das ist für die völlig normal. Und da sind auch Budgets dafür da. Das ist in der Kultur häufig nicht so. Liegt auch daran, dass man vielleicht auch im Kulturbereich denkt, wir sind so speziell, gibt aber viele Prozesse und viele Thematiken, die du adaptieren kannst. Also die sind ähnlich wie in anderen Organisationen, haben nur den Kulturanstrich. Und das ist auch ganz häufig so ein Abwehrmechanismus. Wir als Kultur sind eben so anders, da funktioniert immer nicht alles. Stimmt aber nicht. Soziale Systeme funktionieren wie soziale Systeme funktionieren.

Es gibt Besonderheiten, die muss man beachten, aber eine Besprechungsmoderation funktioniert genauso in einem Kulturbetrieb wie in einem Wirtschaftsunternehmen. Oder ein Recruitingverfahren kann man in ähnlichen Prozessschritten durchführen wie in Wirtschaftsunternehmen. Prozesse generell sind eben zwar organisationsspezifisch, aber kann man bestimmen. Es gibt bestimmte Dinge, die einen Einfluss nehmen auf den Kontext oder auf den Beratungsgegenstand, die dann kulturspezifischer sind. Aber ich erlebe häufig dieses, wir sind in der Kultur anders, eher als eine Art Abwehrmechanismus gegen Interventionen von außen. 

Und natürlich braucht es die Expertise zu wissen, was passiert denn in Kulturorganisationen und was ist der Gegenstand des Arbeitens dort. Das ist ganz klar. Und das muss man natürlich mitbringen. Also ein Berater aus einem großen Wirtschaftsberatungsunternehmen wird jetzt nicht einfach so mal in den Kulturbereich hineinschauen können. Aber wird wahrscheinlich nicht diese Sensibilität für kulturelle Prozesse mitbringen, für künstlerische Prozesse und Ähnliches, die man schon braucht, damit man abschätzen kann, wie arbeitet man dort eigentlich. Was sind da so eben tatsächlich Besonderheiten und Bedingungen und Gelingensbedingungen und so weiter.

[Kristin Oswald]

Ja, ich finde das ganz spannend, weil ja oft gesagt wird, wenn es um Change-Prozesse geht, dass beispielsweise die Struktur des öffentlichen Dienstes ein großes Problem ist. Oder dass es in sehr großen Kultureinrichtungen vielleicht schwieriger ist als in sehr kleinen. Aber im Prinzip, wie du sagst, trifft das ja auch auf andere zu. Also es gibt genauso sehr große Unternehmen und sehr kleine wie uns, wo wir uns vielleicht zu fünft zusammensetzen und Dinge ausdiskutieren. Und natürlich gibt es ja auch auf der kommunalen oder auf der Länderverwaltungsebene andere Einrichtungen, die eben nicht Kultur sind, aber genau denselben Strukturen unterliegen. Von daher die Frage im Prinzip, gibt es denn deiner Einschätzung nach, was diese Prozesse angeht oder zeichnen sich die Prozesse im Kulturbereich jenseits dessen, dass man also sagen wir den Inhalt der Institution, das Thema der Institution beachten muss, tatsächlich durch irgendwas aus? Oder ist es eben so, du hast es ja schon angedeutet, im Prinzip soziales System ist gleich soziales System?

[Dirk Schütz]

Naja, es gibt schon bestimmte Produktionsbedingungen, wenn ich jetzt im Theater schaue oder in Museen schaue oder auch in Festivals schaue, die anders sind als in Wirtschaftsunternehmen zum Beispiel. Umgekehrt gibt es aber auch viele Prozesse, die noch gar nicht so professionalisiert sind im Kulturbereich, die selbstverständlich sind in der Wirtschaft. Also zum Beispiel Sales-Prozesse, Verkaufsprozesse. Das ist völlig normal, dass daran permanent auch im Marketing in der Wirtschaft daran gearbeitet wird. Das ist in Kultureinrichtungen nicht immer so optimal entwickelt. Da gibt es auch viele Potenziale. Aber ich kann jetzt natürlich nicht hingehen und sagen, also einen Produktionsprozess aus einem Produktionsbetrieb übertrage ich jetzt auf die künstlerische Produktion. Das funktioniert so nicht. Und da muss man schon die Besonderheiten auch der Häuser und zwar auch der einzelnen Häuser beachten.

Und dann gibt es eben auch nicht die Verwaltung, es gibt nicht das Theater, es gibt nicht das Museum. Es gibt sehr unterschiedliche Häuser, die eine extreme Innovationskultur haben im Kulturbereich, die auch sehr agile Strukturen haben. Selbst wenn sie innerhalb der öffentlichen Verwaltung sind, das hängt auch immer davon ab, wie die Menschen dort sind. Also wie Führung verstanden wird, wie empowered Mitarbeiter sind, wie viele kreative Freiräume die während der Arbeit auch haben, wie das Miteinander generell auch ist, wie die Anbindung in die Kommune selbst oder auch in Bezug auf andere kommunale Bereiche ist und und und. Also da gibt es ganz tolle Beispiele, wo das super funktioniert. Dann gibt es natürlich auch Beispiele, wo Dinge extrem festgefahren sind oder auch manchmal als solche wahrgenommen werden von Menschen innerhalb einer Stadt. Die Menschen dort aber auch Zwängen zum Teil unterliegen, die sie gerne auch ändern würden, aber es Gründe gibt, warum das nicht so einfach ist. Also da gibt es alle Facetten. Und nicht alle Mitarbeitende finden es auch toll, wenn ihre Organisation so super agil ist, weil das auch manchmal bedeutet, dass man eben sehr gehetzt ist im Alltag oder sehr viele Dinge auf den Tisch bekommt, auch vielleicht manchmal die Ruhe nicht hat, die man eigentlich haben wollte.

Aber da sind wir auch wieder bei unserem Innehalte Magazin, Innehalten Magazin, weil man kann ja bestimmte Dinge auch dadurch abstellen, dass man sich wirklich mal genau anschaut, müssen eigentlich alle Dinge, die wir tagtäglich machen, so sein oder können wir uns eigentlich auch mal von Dingen trennen. Und das ist natürlich ein schmerzvoller Prozess. Ist auch ein schmerzvoller Prozess, die Selbsterkenntnis zu bekommen, dass vielleicht liebgewordene Dinge oder Dinge, wo man dachte, dafür ist man unique, einzigartig, was auch immer, dass die eigentlich das gar nicht bringen, sondern dass man sich vielleicht auf andere Dinge konzentrieren sollte. Und da das eben dann loslassen muss, das ist gar nicht so einfach. Und dann kommen eben immer wieder die ganzen zwischenmenschlichen Dinge dazwischen, die die wohlentwickelten Strukturen und Prozesse eben immer wieder auch aushebeln. Das ist den Menschen wirklich einfach gegeben, dort wo Chaos ist, Ordnung zu schaffen, aber wo Ordnung ist, eben auch Chaos schaffen zu werden.

[Kristin Oswald]

Ich könnte mir vorstellen, an so einem Prozess gibt es ja auch ganz viele Aspekte, die man auch als externe Person ja gar nicht beeinflussen kann. Also sowas wie du sagst zum Beispiel, dass eben der Entschluss da ist, dieser strategische Entschluss, sich die Zeit für diesen Prozess zu nehmen. Das kannst du vielleicht, darauf kannst du im Vorgespräch hinweisen, aber im Prinzip braucht es ja da schon auch die Vorarbeit zu sagen, wenn wir jetzt diesen Prozess machen, wie lange auch immer er sein mag, ob er sechs Monate oder zwei Jahre oder fünf Jahre lang sein mag. Aber im Prinzip, wir müssen in dieser Zeit vielleicht von anderen Dingen erstmal Abstand nehmen, um die Zeit und den Raum zu haben für so einen Prozess. Aber mehr als darauf hinweisen kannst du ja im Prinzip nicht. Und du bist ja auch nicht 24 Stunden in der Organisation, also du machst vielleicht einen mehrtägigen Workshop, eine Entwicklung, einen Entwicklungsansatz, was auch immer, aber das dann wieder weiterzuführen, die nächsten Denkschritte zu leisten, das muss ja die Organisation, müssen ja die Mitarbeitenden dann immer wieder selbst machen, bevor du wiederkommen kannst. Also du kannst ihnen ja auch die Arbeit nicht abnehmen.

[Dirk Schütz]

Ja und genau das ist ein ganz wichtiger Punkt. Beratungsprozesse müssen am besten auch immer gut synchronisiert sein mit dem Alltagsleben, also mit dem Arbeitsalltag in den Organisationen. Natürlich braucht das dann mal eben einen Cut oder einen Zeitraum oder ein Zeitfenster, wo man sich nur darauf konzentriert. Und man muss trotzdem auch in der Vorbereitung und währenddessen immer wieder beachten, dass ja dann auch täglich weiter Dinge ablaufen und ablaufen müssen und auch bewältigt und erledigt werden müssen. Und es kommen immer neue Dinge auch dazu. Kann ja sein, dass plötzlich dann Entscheidungen auch getroffen werden, wenn wir eine Kommune nehmen im Stadtrat, die dann wieder diesen Prozess beeinflussen. Das passiert auch immer wieder, dass man in den Beratungsprozessen ist und dann natürlich Einschnitte kommen, die das Ganze erst mal entweder stoppen oder zum Erliegen bringen oder verlangsamen, was auch immer. Und man damit dann eben umgehen muss. Das passiert auch.

Aber vieles ist natürlich auch Vorbereitung. Und gerade wenn man sagt, ein Beratungsprozess ist jetzt wichtig, dass man dann auch mit den Beeinflussern, Stakeholdern, Entscheidern in der Stadt oder in den jeweiligen Strukturen der Organisation wirklich sich darüber verständigt, dass sowas jetzt eben gemacht werden soll. Dass man das eben auch ordentlich vorbereitet und auch kommuniziert, damit da eben nicht immer so Störfeuer entstehen.

Was auch ganz blöd ist, wenn dann plötzlich Öffentlichkeiten während eines solchen Prozesses geschaffen werden, indem was an die Presse gesteckt wird oder da veröffentlicht wird oder dort gepostet wird, was auch immer. Auch das sind Dinge, die man im Blick behalten muss oder wo man auch gucken muss, dass sowas möglichst eben nicht passiert. Weil es eben ganz unterschiedliche Interessenlagen auch gibt, die dann damit zusammenhängen. Es kann durchaus sein, dass eine Mehrheit eines Stadtrates eine Entscheidung für so einen Prozess trifft, aber eine Stadtratsfraktion einen Draht in die Organisation hat, um daraus Störfeuer zu entwickeln und das in der Presse permanent irgendwie torpediert, was da gerade passiert.

[Kristin Oswald]

Jetzt haben wir ganz viel über die Organisationsebene gesprochen, aber du und auch ich, wir arbeiten ja auch viel mit Einzelpersonen oder kleineren Gruppen, also Coachings, Trainings, als ReferentInnen auch für die Hochschulen mit den Studis. Dort beobachtet man ja nicht unbedingt sowas wie eine Gruppendynamik und verändert den Prozess, sondern will ja eigentlich eher den Einzelpersonen, den Kulturschaffenden etwas mitgeben für sich, tendenziell für ihre Karriere, für ihren Lebensweg. Und in der Hinsicht fand ich auch den Tag, den wir in Nürtingen gestaltet haben, sehr spannend zu sehen, dass die Leute im Prinzip ins Denken zu bringen über ihre eigenen Kompetenzen, über Kompetenzerwartungen. Wir haben viel darüber gesprochen, über Zukunftskompetenzen, über Führung, dass das doch viel mit Leuten macht. Aber am Ende ist es ja, also aus der Beraterperspektive, dann doch eine ganz andere Form des Arbeitens, als wenn ich in eine Organisation gehe, oder?

[Dirk Schütz]

Ja, also jetzt Seminare zu gestalten ist schon was anderes, aber hat auch bestimmte Dinge, die mit Beratung auch irgendwie einhergehen. Also im besten Falle geht jemand in eine Weiterbildung aus einem guten Grund und auch gut vorbereitet. Und wenn ich jetzt jemanden, also nehmen wir mal nur unsere Organisation, wenn ihr zu Weiterbildungen geht, achten wir ja alle schon auch darauf, dass Kompetenzen entwickelt werden, die der Organisation zugutekommen, also nicht nur der Person selbst, sondern der Organisation und auch dem Team.

Wenn ich jetzt den Studiengang in Nürtingen sehe, die Studierenden, die da gekommen sind, die haben ja auch ein gewisses Ziel mit dieser Weiterbildung und werden dann auch in Organisationen kommen. Und da sind wir wieder bei dem, was wir vorhin gesagt haben. Wenn in sozialen Systemen sich ein kleiner Baustein ändert, heißt das immer Veränderung. Jemand, der jetzt aus so einem Studiengang mit neuen Ideen in ein Team oder in eine Organisation kommt, der verändert etwas oder die, weil dann eben neues Know-how mit reinkommt, andere Sichtweisen mit reinkommen, vielleicht Prozesse irgendwie anders wahrgenommen werden, was auch immer. Oder auch die Person an sich im Team irgendwie eine neue Farbe, ein neues Miteinander mit sich bringt und dann verändert sich schon was. Und das ist auch bei Recruiting-Prozessen so wichtig, das mit zu beachten. Dass das eben nicht nur jemand ist, der eine Fachexpertise für diese Stelle mitbringt, sondern der in einem Team auch Veränderungen und in einer Gesamtorganisation Veränderungen mit sich bringt. Das ist eben wirklich auch die Herausforderung, die man da hat.

Und das Verändern von Beziehungen oder das Arbeiten an der Beziehung auch in solchen Konstellationen, und das ist ja bei Beratungen genauso, das bringt enorm viel mit sich, wenn du nicht nur an der Sache arbeitest, sondern eben immer wieder auch an den Beziehungen. Und das bleibt meistens eben zurück, weil die meisten Leute eben in der Kommunikation denken, wenn ich mich austausche mit jemandem, dann habe ich ja die wichtigsten Dinge für den Prozess, für die Aufgabe, für was auch immer übermittelt. Mal abgesehen davon, dass man sich trotzdem noch darüber verständigen muss, ob das auch so angekommen ist, wie man das gemeint hat.

Aber der Beziehungsaspekt ist das eigentlich mit das Entscheidende. Und der beeinflusst auch sehr viel in der Sache, weil wir eben nicht nur Informationen kommunizieren, sondern Bedeutung. Jeder Begriff, jeder Prozess, jede Definition hat eben auch für jede Person zum Teil eine andere Bedeutung oder in Nuancen eine andere Bedeutung oder man hat einen anderen Zugang zu Dingen. Und wenn ich die nicht kenne, dann fängt es schon an, dass Kommunikation schon eine Eigendynamik entwickelt, mit der man umgehen muss.

[Kristin Oswald]

Und was ist denn etwas, was du vielleicht aus dieser Arbeit mit Einzelpersonen, also mit kulturschaffenden Einzelpersonen quasi für dich gelernt hast, auch vielleicht über den Kulturbereich oder über Prägungen im Kulturbereich?

[Dirk Schütz]

Also das Wichtigste und grundsätzlich Wichtigste für mich ist, jegliche Arbeit mit Menschen oder auch in Beratungsprozessen ist für mich immer ein positiver Lernaspekt. Also ich lerne immer. Und das ist ja das Schöne daran, deswegen mache ich das ja auch so gerne. Weil ich will ja auch lernen und ich weiß auch nicht alles und ich lerne auch immer wieder dazu. Und das ist für mich erstmal meine Grundeinstellung generell in all diesen Dingen. Und das erwarte ich sozusagen auch. Also wenn ich irgendwie in etwas, was ich machen soll, nichts lernen würde, hätte ich wenig Lust darauf. 

Und sowas Generelles, was ich in der Kultur erlebe, ist eben, dass doch in vielen Dingen auch, gerade wenn man in 1 zu 1 Gesprächen oder Coachings und so ist, doch viele Unsicherheiten gibt. Gerade in Bezug auf Entwicklungen im Kulturbetrieb, auf Berufsbilder, auf Dinge, die man sich zutrauen sollte, was auch immer. Also auch viele Organisationen erscheinen Menschen als so übermächtig und undurchschaubar. Und das finde ich spannend. Also so wie so einen heiligen Gral, mit dem man umgehen muss. Also das, was die Kultur selber von sich behauptet, spiegelt sich dann vielleicht auch in der Wahrnehmung der Leute, die in die Kultur wollen oder in der Kultur arbeiten, auch wieder. Und das ist manchmal so unhinterfragt und nicht unreflektiert im Sinne von dumm, sondern dass man dem zu viel Zauber manchmal auch zuspricht, den man dann eben auch nicht versucht zu durchdringen oder zu enttarnen. Um einfach zu sehen, dass eben ganz viele Dinge auch völlig normal da auch laufen können und auch mit ganz normalen Dingen zu lösen sind oder mit ganz normalen Einstellungen man da rangehen kann.

Das ist sowas, was mir auffällt. Mir fällt immer auf, dass viele, viele Menschen Situationen und Gegebenheiten ertragen, weil sie so extrem intrinsisch motiviert sind, im Kulturbetrieb zu arbeiten. Was ich sehr schade finde, weil diese intrinsische Motivation da so wenig damit gewertschätzt wird und sich abnutzt und wirklich bei vielen Leuten zu Frust führt oder auch dazu, dass sie dann vielleicht sogar im schlimmsten Fall dem Kulturbetrieb den Rücken kehren. Und man nicht stärker mit einer Einstellung daran geht, Mensch, wenn man schon in so einem tollen Bereich arbeitet, dann lasst es uns doch gut gestalten. Dann lasst es uns doch so gut wie möglich für uns alle gestalten und wirklich was Tolles daraus zaubern. Egal, welche Dinge auch darauf einwirken, aber dass wir diesen Antrieb und den Zauber, der uns da irgendwie gefangen hat, dort arbeiten zu wollen, nicht verloren geht.

Das ist was, was mir auf jeden Fall immer ziemlich nahe geht. Und dass ich dann umgekehrt aber auch sage, Mensch Leute, verzaubert euch nicht so sehr, sondern nehmt doch einfach mal Dinge in die Hand und schaut sie doch mal ein bisschen nüchterner und realitätsbewusster und auch transparenter, offener an und auch selbstkritischer und verklärt nicht alles an der falschen Stelle. Das würde ich mir manchmal so wünschen.

[Kristin Oswald]

Darüber haben wir ja in Nürtingen auch gesprochen mit den Teilnehmenden. Und ich meine, wer sich entscheidet, an einem Zertifikatsprogramm teilzunehmen, bei dem es quasi darum geht, mehr soziale Resonanz, Dritte-Orte-Community-Arbeit im Kulturbereich zu schaffen, das ist ja dann meistens schon nochmal mit einer sehr spezifischen intrinsischen Motivation verbunden, das auch zu wollen. Und dann sprachen wir darüber auch im Hinblick auf Werte und welche Werte die Teilnehmenden denn für sich als essentiell erachten für ihre Arbeit und eben die Frage, ob diese Werte dann auch mit den Organisationen übereinstimmen, über die sie arbeiten.

Und ich fand es ganz spannend, dass dann doch wieder das Thema darauf kam, zu sagen, naja, aber ich kann das ja gar nicht mehr aussuchen, weil ich muss ja überhaupt schauen, was für einen Job ich bekomme. Und das fand ich wieder so spannend, weil die Idee im Prinzip ist, man ist dem so ein bisschen ausgeliefert. Also ich habe jetzt vielleicht hier die große Motivation, etwas zu verändern, neue Ansätze zu entwickeln, neue Formate zu entwickeln, eng mit Menschen zusammenzuarbeiten. Aber wenn das eben mit meinem Job nicht einhergeht, dann habe ich halt Pech. Und dass im Prinzip die Entscheidung zu sagen, naja, aber vielleicht ist es dann eben nicht der Job oder vielleicht ist es dann eben nicht der Kulturbereich oder was auch immer, aber quasi eine Entscheidung selbst in eine andere Richtung zu treffen, das ist schon selten. 

[Dirk Schütz]

Ja, und diese Art, sich dem zu ergeben, das ist, glaube ich, eine Perspektive, die dann viele nicht haben, hilft ja wiederum auch nicht dem Kulturbetrieb. Ja, also wenn ich sage, ich muss mich anpassen, es gibt ja vielerlei Gründe, wenn ich eben wirklich den Druck habe, einen Job finden zu müssen wirtschaftlich, mich wirklich, also mein Leben finanzieren zu können und so weiter, dann ist das schon ein enormer Druck und den kann ich auch total nachvollziehen. Und trotzdem kann man immer was verändern. Ja, auch im Kleinen oder im Miteinander, in der Abteilung, im Team, was auch wieder Auswirkungen auf das große Ganze hat und man muss sich dann eben wirklich andersherum auch wieder die Frage stellen, wenn ich mit dieser Einstellung so rangehe, dass ich dann bittere Pillen schlucken will, helfe ich dann eigentlich dem, für das ich brenne. Und helfe ich dann dem Kulturbetrieb eigentlich für die Zukunft oder nicht, das wäre für mich dann auch diskussionswürdig.

[Kristin Oswald]

Ja, aber es ist ganz spannend, weil das natürlich dann wieder zurückspielt, im Prinzip auf den Anfang. Dann muss ich es halt hinnehmen, weil es die Kultur ist, vielleicht auch so eine Grundeinstellung ist oder dann muss ich es halt hinnehmen, weil die Organisationsstruktur so ist oder wie auch immer und ich ja hier sein will, also in der Kultur oder vielleicht keine andere Option für mich sehe oder was auch immer, aber das ist ja alles so ein bisschen so ein selbst verstärkendes System.

[Dirk Schütz]

Ja und man kann sich Hilfe holen und kann auch Menschen fragen und mit denen ins Gespräch kommen zu ihren Erfahrungen und zu Dingen, die einem selber weiterhelfen könnten. Und letztendlich, natürlich ist es dann immer bei einem selber eine Entscheidung zu treffen, die kann kein anderer für einen treffen. Aber, und das heißt, entscheiden heißt ja immer, haben wir ja auch beim Innerhalten Magazin gesagt, dass man sich von etwas lösen muss, man entscheidet sich, man lässt etwas los oder man schneidet etwas von sich ab, das macht eben Entscheidungen so schwierig. Aber dann hat man selbst das auch in der Hand und manche können das vielleicht nicht, aber dann kann man sich Hilfe suchen zum Beispiel oder gute Fürsprecher oder jemanden, der einen Dinge vielleicht nochmal klarer machen kann, was auch immer.

[Kristin Oswald]

Und auch das ist ja im Prinzip wieder etwas, was man auf die Organisationsebene groß spielen oder großziehen kann, zu sagen. Wenn es mir schwerfällt, mich zu entscheiden, Dinge zu verändern, dann sind die positiven Perspektiven und Beispiele und Ansätze und was auch immer. Und die können ja auch quasi von der externen Person kommen.

[Dirk Schütz]

Das ist für mich auch eine Aufgabe von Führung. Also wirklich zu sehen, welche Potenziale haben Menschen und welche eben auch nicht. Und da wirklich ehrlich mit umzugehen und Menschen vielleicht wirklich auch dahin zu bringen, wenn sie selber jetzt nicht das Selbstbewusstsein haben, sich Dinge zuzutrauen und auch auszuprobieren und dann zu entwickeln und zu machen. Und dann wirklich darin eine Meisterschaft zu finden und tatsächlich an Stellen in ihrer Karriere zu kommen, die sie vielleicht sich nie zugetraut hätten. Oder aber umgekehrt auch Menschen zu sagen, hier wird es wirklich nicht weitergehen oder besonders schwierig und guck doch mal woanders hin oder richte deinen Blick mal auf dieses und jenes. Auch so eine Ehrlichkeit ist sehr wichtig. Sonst habe ich wirklich frustrierte Menschen, die irgendwie unglücklich sind. Und das kann ja auch weder fürs Team noch für die Organisation gut sein.

[Kristin Oswald]

In diesem Sinne, lieber Dirk, danken wir dir, also ich im Namen unserer Hörenden hoffentlich, dass du deine Erfahrungen mit uns geteilt hast. Liebe Hörende, ihr ahnt es, wenn ihr gern möchtet, dass wir mal in eure Organisation kommen, dann meldet euch gern auch. Das Vorgespräch, von dem Dirk sprach, könnt ihr natürlich jederzeit anfragen und das ist natürlich auch kostenfrei.

Oder einen 30-minütigen Quick-Check, in dem wir mal gemeinsam auf euer spezifisches Problem schauen und überlegen, was Ansätze eurerseits oder gemeinsam mit uns sein könnten. Wenn ihr also all dies nutzen und von Dirks umfangreichen Erfahrungen profitieren wollt, dann meldet euch gern bei uns.

[Dirk Schütz]

Und euer natürlich auch.

[Kristin Oswald]

Ja, genau. Und schickt uns einfach eine Mail an office-at-kulturmanagement.net. Und ansonsten freuen wir uns, wenn ihr auch bei der nächsten Folge von Dienstags im Koi wieder dabei seid, dem Podcast von Kulturmanagement Network.

Tschüss.

[Dirk Schütz]

Tschüss.